说到绩效管理，许多校长是否会感觉到头痛;明明自己已经把整个年度战略给规划好，业绩要达到多少、生源量要达到什么程度、成绩提高到多少;甚至连到访率、转化率、续班率这类的细化都已经到位了;让人力资源部按照各类指标制定了一个自认为合理的绩效考核方式，觉得一切都已妥当、但是时间一晃而过，效果也自然出炉，结果竟然大相径庭让人失望。

　　反思而过也不知道所以然，其实校长们是否把绩效考核看的太过于轻易了;现在我们就来看看你们是否都有掉进这些预设的坑：对于绩效产生，你有想过怎么教员工产生绩效么?

　　这种典型的就属于只下发指标却忽略了过程，觉得自己走完指标，绩效管理也就完成了?这完全是大错特错的一种行为，你定上了指标却忘了给予员工资源、以及实现方式，那这绩效还有什么用?其实总的说来你在这种情况下最需要做的就是培训，必须培训!

　　我们常常看到的绩效只是一纸文件下发，或者是领导在上面进行一系列慷慨陈词，唾沫横飞，借此刺激底下员工来产生高绩效;但那会掀起多大的效果波澜呢?估计小浪都不够吧!就正如我们教育机构，当新老师进来时，各方面专业还不是太成熟，难道你就以为他们能够产生很大的绩效么?这个时候，培训就自然应该派上用场了!因为不是每个人都是天才不是么?

　　你制定绩效标准你的员工同意么?

　　以前看过一场别开生面的绩效制定会议，主管们在兴致勃勃地说着每个人的月度绩效标准，这个多少，那个多少……结果好好的一场会议到后来就演变成了一场争吵;底下员工怨声载道：恰好在淡季，而又恰好订的的是旺季的标准，也难怪员工会”群起而攻之“了……

　　所以，对于我们教育机构，在制定绩效标准时一定要衡量下当下的形式，多去和员工沟通看看他们认为自己能做到的是何种程度;结合两者你可以设定一个稍微偏挑战的绩效我想员工也不会多介意，但别太夸张就好……

　　你是不是把绩效考核就等于奖惩

　　虽然绩效考核是注定要和奖惩一直捆绑，但如果只把它当作奖惩的手段那就有点说不过去了!请适当的给员工一个弥补的机会，如果仅以一错定绩效，那么我们之后可能要涉及到员工情绪问题处理技巧，员工是否认错，怎样才能让员工心服口服的接受这类糟心的问题。而且，对于绩效的评定，我们往往会陷入一个怪圈，也不能保证它就一定是合情合理的评判：

　　你看对于教育机构，绩效一直是上级对下级来进行考核;但如果上级不务实的话，那很可能你的绩效结果就会出现这几类的情况：

　　要么是只看结果而忽略了整个过程，无法体察到整个场景;要么是只分析了数据却忘记分析原因，因为分析原因是需要一线观察支持的，不观察员工工作状态就没有分析依据。要么是只分析原因却忘了去给出你的建议。那这样的话，员工的绩效一直都会是老套路，没有丝毫进步;甚至员工会越发不满，导致关系失衡;更危险的是，员工工作的绩效计划一直没有得到优化，那从大局看，企业的发展也会因此受到限制。

　　除开上面所述的这些外，很多校长有可能意识到如果继续说下去可能的说上个几天几夜也许都说不完，我们在这就给大家稍微总结了下一些另外的坑：

　　有些机构脱离绩效管理和战略，只为了绩效而发生绩效，那样只会让机构成为炮灰;

　　另外，太过于片面的去追求公平与量化，我们知道本身绩效管理这种事情本身就没有绝对的公平，为了去追求追求评价的量化，反而花了很多力气去定指标、监控完成情况，浪费资源;

　　有些机构绩效管理和奖金严重脱节，你看你的绩效考核设计的倒挺好，但是奖金的发放还是老板的一句话;那绩效是不是瞬间就成为了鸡肋，大家都拼命的去图表现就好了，那还有谁来踏踏实实的做事情呢?

　　有关于绩效管理，其实很多人会把它和绩效考核混为一谈;但其实它只是绩效管理的一个小分支而已。管理层面上我们是要站在培养与锻炼的角度，而绩效则是偏重于对于结果的评价;

　　当然也有很多校长也会疑惑：到底该怎样来设定这个绩效管理体系呢?

　　首先，我们得考虑的是设置的时机：应对在业务相对稳定，人员相对稳定，业务流程相对完善的情况下进行。

　　建立绩效管理体系的顺序建立绩效管理体系应遵循自上而下的顺序，首先有公司的指标和目标，然后到部门，即部门经理，然后是小组的，即组长，最后是落实到个人。顺序如果反了，绩效考核就失去了意义，个人目标实现了，公司的目标可能实现不了，而且推行起来也会很难。

　　建立绩效管理体系的预热任何一个制度推行过程中都会遇到阻力，因此在正式推行之前最好有试运行或一个时间段的评估，提前预估一下执行后的情况，会出现哪些问题，提前做好准备。这样才能保证绩效管理体系和公司的总体目标吻合，减少绩效管理体系建立带来的人员流失等问题。

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