复工后，教培机构该如何快速进入战斗？
随着疫情防控效果趋于稳定，多地公立学校即将陆续开学，那么线下机构的复课也即将到来。虽然说由于各地对于线下机构的复课时间及复课标准的差异，导致机构复工的难度不尽相同，但是无论如何，机构都会面临同一个难题— —复工后，如何让团队快速进入战斗状态?
经历了疫情的洗礼之后，员工的心态、情绪、想法都会有较大的变化。同时，员工的心态和校长的心态是不一样的，他们的生存动力也不一定像校长这么急切。
但是机构在遭受疫情重创之后，需要在复工后能够立马收入一些现金流，以此来弥补疫情期的巨额损失。所以，根本没有时间来等待员工的“矫情病”发作完毕。那么，这种情况下，对于机构而言，最好的方法就是主动出击，提前对员工的“矫情病”对症下药，以便推动团队能够快速进入战斗状态。
笔者给到校长以下7个招数，来对员工的“矫情病”对症下药，让团队能够快速满血复活!
一、复工信
复工在即，在经历了疫情这个特殊时期后，机构的创始人应该通过复工信，与所有的员工进行一次真诚的沟通，将员工担忧的问题提前进行说明，给员工吃一颗定心丸。解决了员工的基础忧虑后，他们才愿意与机构统一战线、共同战斗。
复工信的内容有10个要点：
(1)情况分析首先，对疫情期间机构为了给家长和学生带去优质的课程和服务所做的工作进行汇报。然后，再表扬这期间团队高默契的协助作战，以及各个部门和很多个人的付出。接下来，再分析前期的工作所取得的阶段性成果，以及机构现阶段的情况。最后，分析由于市场的变化，如线上体验不好转线下、倒闭机构的学员流出，会带来新的机遇，而机构早已做好战略部署，就等勇士们归来共取战果。
(2)返工支援为了帮助员工早日返工，机构会特别提供返工支援，比如会提前邮寄返工防疫包(含有口罩、一次性手套脚套、小瓶消毒液、小瓶杀菌洗手液等)，提供返工办证帮扶工作。对于员工其他个性化返工支援，机构也会尽量帮扶。
(3)机构防疫举措为了保证学员和员工的安全，机构也早已按当地部门的要求，并在防疫专家的指导下，做好了各项防疫举措。包括机构内部的消毒工作、防疫物资的购买、办公位的物理间隔、吃饭问题的解决措施等。
(4)分批返岗说明虽然国内疫情已经基本解除，但国外疫情依然严重，所以当下还是需要谨慎。所以，为了极大程度地降低员工的感染风险，选择在半个月内(时间机构自定)分批返岗。其中，先返岗的是管理层，以及部分不得不提前到线下办公的员工。但是，其他员工也必须在家做好支持性工作，同时做好随时返岗的准备。
(5)延迟返岗规定为了避免部分员工浑水摸鱼，用不正当的理由达成延迟返岗，可以提前设计好延迟返岗规定。从3个方面来设定：一是延迟返岗的标准，就是哪些情况下可以申请延迟返岗，需要提交哪些证明材料，以及要走哪些审批流程;二是延迟返岗会有哪些坏的影响，包括期间的工资会打折、今年的晋升会冻结、年终奖的系数会打折等;三延迟返岗的天数规定，比如，正常情况是3天及以内，4-7天的，需要走特殊的申请渠道，7天以上的，当月工资全部按在家办公的标准结算。
(6)说明工资延迟补发时间关于大家焦虑工作延迟发放是否兑现，以及兑现时间问题，可以专门在复工信中说明。比如，疫情期间延迟发放的工资，会分别在什么具体的时间点发放多少的比例。同时，在发放前一天，员工就会收到财务发来的提醒收账的消息。
备注：对于疫情期间，采用工资打折的机构可以删除此条。
(7)福利恢复说明对于疫情期间砍掉的部分福利，在线下复工后可能还是无法恢复。但是必须得告知员工，这些福利不是被彻底砍掉了，而只是短时间内的暂停。待机构打赢了复工第一仗后，有了充足的现金流后，一定会立马恢复。
(8)明确调休制度对于调休，机构是一定会兑现的。调休制度上，仅有2个原则：一是不得在周末、节假日和寒暑假调休;二是1个部门当月的调休人数占比保持在20%及以内。当然，所有员工的调休需要提前一周向主管报备，并做好手上工作的交接。
(9)表达感谢感谢团队在这个特殊时期能够信任机构，能够众志成城、齐心协力地共同战斗!相信大家一起通过这样的考验之后，XX教育团队的战斗力和业务结果一定会更上一层楼!
(10)激励性语言在复工信的最后，一定要附上一些激励性的语言，来引起员工的共鸣，点燃他们的内在驱动力。比如说，我们已经一起熬过了寒冬，迎来了春天!所以，这个春天是我们每一个XX人收获的季节!复工在即，我在XX教育等待家人们的归来!
二、动员会
疫情期间，全体员工都是在线办公，很多事情都是依靠微信、电话、钉钉等来沟通。那么，大家的工作状态、心态，以及团队之间的黏性都不会太好。所以，线下复工时，开一场正式的动员会是非常有必要的。
在动员会上有4项主要工作：
(1)现状分析给员工进行详细的现状分析，是为了给足员工信心，让他们明确机构是可以正常运转下去的，同时市场的波动也带来了很多机遇。
现状分析主要包括4方面：
一分析机构自身现状，包括机构现金流情况、剩余学生数、待续费学生数、引流蓄水学生数等;
二分析竞品现状，已经倒闭的有几家，活下来的对手情况如何，他们采取了哪些举措，效果如何等等;
三分析客户情况，现阶段很多家长和学生对于线上课程已经非常崩溃了，解禁之后，一定会鄙弃线上课程。同时很多基础差、自律能力差的学生，通过网课的学习反而拉大了与其他学生的差距，那么着急的家长肯定会向线下的课外辅导寻求帮助;
四分析整个市场情况，现在看似很多学生在线上学习，但这只是疫情期不得已的选择，体验和效果并不好，所以必然会有部分学生会重新回归到线下，但不一定会回到原来的机构。同时，市场上哪些将近三分之一的倒闭机构的学员也会涌入市场。
(2)表彰及承诺兑现对于疫情期间，表现优秀的员工进行表彰和颁奖，并让优秀员工提前准备分享稿，给大家树立优秀标杆，激活团队氛围。此外，若是疫情期间有员工激励政策，那么也建议在动员会上进行兑现，让员工开工第一天就能领取奖励，博个好彩头。
(3)发展规划经历了疫情之后，员工不仅焦虑现在，也非常迷茫未来，不知道也不确定机构未来是否能够发展得好，自己的职业又能有什么样的跃迁。所以，在动员会上需要给员工展示机构未来不同阶段的发展规划，让他在蓝图中能够找到自己的职业跃迁路径。
相信这次疫情之后，会有不少机构依然会保持线上这条发展路线，包括线上营销和线上课程。同时，对于很多员工来说，也会看好线上的发展，想要拥有更多的线上工作技能。所以，建议机构在做发展规划时，分线下和线上2条路线进行规划，既保持机构的竞争力，也满足员工的多样化的职业需求。
虽然是双线并行，但还是要区分主线和辅线，毕竟资源和员工的精力是有限的。比如，机构是以线下为主，线上为辅，那么线下的发展规划可以从总学生数、总学生人次、各科学生数、分校数等方面展开，线上就主要以线上营销渠道搭建、流量池运作、辅助课程等方面展开。同时，依据机构的发展规划，还需要适当提及组织架构的人员缺口，以及管理岗的缺口。
(4)工作布置及目标认领做完发展规划后，就要回归当下的工作安排了，让员工明确可以立即进行的事项。复工后的团队工作主要有4项：招生、家长会、调整排课和线上教学知识点回顾。其中，最重要的工作肯定是招生，包括老生的续费、引流新生的转化，以及市场的招新。除了招生目标的下达，还需要通过招生方案的拆解，告知员工战略打法，以及给到相对应的促单工具。
同时，为了调动员工的积极性，还要根据本次招生的激励政策，给员工举例子进行收入演算，并在现场进行目标认领，确保人人头上有标，人人参与PK。其中，各部门管理者也必须领标，做好带头作用。
三、主管一对一面谈
复工信和动员会只能解决员工的一部分问题，也只能激活部分员工。而其他更多的个性化问题，以及更躁动的员工，还需要各部门主管再去做一对一的面谈，通过深度的交流，帮他们确定方向、疏导情绪、强化信心。
那么，各部门主管在与员工进行一对一面谈时，有3项重要工作：
(1)了解动向这个环节主要是为了打探员工的口风，看他是否有离职的倾向，或者对职业规划是否有新的想法。当然，了解员工这方面的动向，不好正面询问，只能采用迂回战术。
比如说，询问员工对本职工作有什么想法，对未来发展有什么打算，目前的工作有哪些难题等。或者直接询问员工，在机构的发展规划中，他可以扮演的角色是什么，需要做出怎样的贡献，又可以实现怎样的职业跃迁。对于这些问题，若员工有较为明确且详细的回答，那么基本可以断定员工目前还是相对稳定的。反之，则其离职的概率就大了。
其次，为了判别员工的职业发展方向，可以特别询问对方对于现阶段教培行业线上发展的看法。若是员工表现出非常浓厚的兴趣，那么可以趁机引出机构未来会在线上持续发力，并询问对方是否有意愿参与整个项目的运作。通过上面的引导和抛橄榄枝，让员工愿意在机构内部发展新的职业路线。
(2)情绪疏导受到疫情的冲击，员工常常有2种负面情绪：一是来自疫情重灾区的，或者经历过疫情隔离的，或者自身心理较敏感的员工，会产生疫情恐惧心理，二是收入锐减，焦虑生活压力。
所以，部门主管要先主动询问员工及其家人的身心状况，以及对方在工作和生活上遇到了哪些难题，需要怎样的帮扶。然后，再帮员工疏导负面情绪，主要方式是帮助员工找到负面情绪背后的原因，进而制定出高效、落地的解决方法。
(3)业务梳理业务梳理，是为了通过对员工手里的工作进行一对一的梳理和指导，来降低他们对业务的焦虑感。
比如，教师和教务手里的学生有多少，剩余课消是多少，续费和转介绍计划怎么样进行等。咨询师的名单梳理，A、B、C类客户占比多少，如何建立第一次沟通链接，如何进行后期到校转化等。
四、有仪式感的团建
经历了疫情长假之后，员工自身的状态欠缺不说，团队之间也产生了疏离感。所以，非常有必要在复工之初，做一场有仪式感的团建，来帮助员工快速收心，以及重新凝聚团队。
同时，这次的团建还有一个重要的任务，就是实现心态和信念的传递。所以，在团建设计中，可以添加一些能够对团队起到很好的心理暗示和心态调整的环节，比如祈福、登高峰、集体绘画十米蓝图等。
五、管理者带头做业务
遭受了疫情的冲击之后，凝聚人心最直接的力量就是业绩，有了业绩才能有实质性的收入，有了业绩才能看到未来的希望。所以，管理者要带头做业务，不仅让员工看到管理者的当担，也给到员工更多的信心。
那么，这就需要管理者做到这2件事情：一是动员会上，除了团队目标外，还需要认领个人目标，并签下军令状;二是管理者要尽早做出部门的第一单业绩，坚定员工的信心。不过，需要注意的是不要本末倒置，管理者带头做业务是去打头阵的，整个战斗的核心角色还是团队成员。所以，建议管理者的激励设计上，将团队业绩目标的完成率作为最终激励的系数值，以促进管理者花心思做好团队赋能和团队业务指导工作。
六、专业心理疏导课堂
根据所有员工的心理状态，机构也可以考虑邀请专业的心理老师给员工们做一场心理疏导课程。至于心理老师的邀约，可以向当地的社区申请支援，也可以联合周边的异业一起邀约心理专家开课。
除了机构的员工外，还可以邀请员工的家人一起参加心理课堂。不仅是一种关怀的体现，也能够在一定程度上帮员工调解好因心理状态而导致的家庭矛盾。毕竟，后方稳定，员工才能在前方全力地战斗。
七、资源向复合型人才倾斜
当疫情来袭，机构被迫减员增效和转战线上时，校长们都意识到了复合型人才在机构转型中的重要性。而未来，能够一岗多职、拥有线上技能的复合型人才依然也会是支撑机构持续发展的核心竞争力。所以，为了做好复合型人才的获取、培养和留存，需要将机构有限的资源向复合型人才倾斜。具体体现在以下4方面：
(1)学习基金在机构设置每月定额的学习基金，以支持优秀的员工持续学习，比如购买书籍或者购买线上线下课程。因为学习基金是定额的，所以需要员工提前申请。同时，审批标准有2个考核维度：员工上月的绩效排名，以及上次学习的转训成绩，权重分别为60%和40%。
员工参加学习后需要完成3个工作：一是提交学习资料，包括思维导图、学习照片及其他文件资料，由部门主管统一上传到机构的资料库，供大家学习;二是做一个转训课堂，给全体员工培训学习的内容，并由全体员工进行打分;三做出一份与学习内容相关的落地项目，比如，做一套新的课堂流程、策划一场活动、增加服务项目等。
(2)线上项目合伙制经历了疫情后，不管是机构，还是员工，都会开始注重线上的发展。那么，既为了增强机构的竞争力，又为了满足员工多样化的职业发展，必然会开展一些线上项目。
然而，对于那些兼备线上技能的人才来说，仅是给到一个发展的平台还不够，尤其是当这个平台还不够强大时。他们还会看重这个项目是否能由自己主导，以及能否带给自己持续的价值收入。所以，实行线上项目合伙制是最好的方法。由机构提供资金、资源、市场方面的支持，为员工实现内部创业。
在线上项目的发起上，可以是由机构发起，指派特定的人才去接管和运营，也可以是由员工发起，但需要提案和商业演说，由机构核心股东共同决定是否通过。在项目的分成上，可以分成2个阶段，第一阶段是员工只享有30%-40%的项目分红权，第二阶段是当项目利润率达一定数额时，员工就可按低于市场3成的估价出资将30%-40%的分红权转化成股权。
(3)优先晋升对于机构的复合型人才，他们理当享有优先晋升的权利。所以建议，机构在设计员工晋升体系时，除了考虑绩效指标外，还可以加入员工参与学习的次数。在具体的设计上，可以先是在晋升考核期限内，员工参与学习的次数达多少值，才有资格入选晋升;然后，再按60%和40%的权重，分别对员工的绩效指标和参与学习的次数进行综合考核。
(4)增加年终奖系数增加年终奖系数和优先晋升一样，都是对复合型人才的嘉奖。在设计上，也是将员工参与学习的次数添加到年终奖系数中去。比如说，员工一年参与学习的次数为5次及以下，则年终奖系数为0.8，6-10次，则年终奖系数为1，10次及以上，则年终奖系数为1.5。这样不仅能留住复合型人才，还能倒逼其他员工积极参与学习，提升自我认知和工作技能，最终再回馈到工作上，就形成了一个良好的闭环循环。
百舸争流，奋楫者先;千帆竞发，勇进者胜!复工在即，线下机构将会迎来一次重生的机会，谁能提前做好战略部署，调整好团队状态，谁就能在复工第一仗中抢得先机，赢得发展!
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