每一个行业，都是因为能提供特定的“商品”而存活下来。教培行业的“商品”，从主到次，分别是课程内容、老师、辅助教学的硬件软件、辅助教学的其他服务。其实越主要的商品，越像“产品”——因为需要融合大量的脑力劳动和设计思维在里面，研发成本高。培训机构盈利能力较弱怎么办?

　　教培行业的本质逻辑：依靠内容的学习，产生学习的效果。

　　所以，大凡能做大做强的教培企业，都愿意花大把精力在自主研发上，都会拥有自己独特的课程产品。

　　目前教培行业的研发，两极分化很严重。

　　大多数企业的研发，属于小农经济模式——拍脑袋自创，各顾各家，想一出是一出，没事抄抄别人的。比如大多数地方性中小机构、很多大中型企业的个别部门。这种研发模式下，是封建家长式的研发，往往一个人就大包大揽了所有的研发过程，然后从宏观到微观，都是他一个人说了算，而且是仓促地说了算。最终的结果就是他成为整个企业里最大的不稳定因素，课程的质量也得不到长久的保证。

　　很少部分的企业研发，属于工业经济模式——强制团队分工，允许争论和demo评选，然后各种折中妥协，统一意见，标准化规模化培训和推广。比如奉行中央厨房式的好未来、高思。这种研发模式下，是蚂蚁式的研发，课程的最低质量得到了充分的保证，但是最高质量就往往平庸，最终的研发过程就是团队中每一个人都慢慢丧失了系统化思维的能力，变得越来越冷漠，而在细节完善上成为专家。

　　极少极少的企业研发，属于信息经济模式——拥有强大的知识库和信息技术支持，跨行业个性化订制研发，小团队牵头，大社区参与，区域化或者场景化应用。比如Alt School 、LEGO和Mineva大学的研发。这种研发模式，可以说是教培行业的极客模式，目标客户参与研发，以目标需求为主线，融合各个行业和领域的视角经验，研发人员充当的角色是合理地组合现有的知识库、信息资源，并且在研发的过程中就已经体验到了课程内容。最终的结果是，参与人员每个人都会跳出研发而看研发，基础的工作交给了自动化，人员着眼于客户需求的深入理解和资源的高效配置。

　　这三种研发的模式，是一个递进的关系，也是任何一个长久发展的企业，需要依次经历的阶段。

　　在不同的模式下，具体怎样设计出一门优秀的课程呢?

　　基本模式并不复杂，课程的优秀与否，只需要效果明显就行。这一点和咨询行业的方案是本质相似的。不同的地方在于，咨询方案往往需要优先考虑“过去的成功经验和现有的展示形式”，而教育类课程研发时的考量因素，在大多数企业里，实际操作中往往会这样考虑。

　　1、首先考虑的，不是展现形态，而是学习目标和效果评估。

　　尽管教育界的主流思想更迭多变，百家争鸣互相批判不服气，但是“教学目标论”仍然深深地烙印在了大多数从业者的潜意识里。所谓的皮亚杰认知理论、杜威实用主义、论语教育理论等等，都要让位于教学目标。

　　当开始一门新课程产品的研发时，明确课程目标是非常重要的，否则就无从谈论课程定位和课程特色。优秀的研发团队，即使技术水平不是一流，提问和总结“课程目标”的能力，必定是一流。

　　2、其次考虑的，是可重复性与可移植性。

　　研发人员心高气傲，总希望自己的产品震惊世人、独创一家。但是研发人员又往往特别偷懒，总想着一劳永逸，出来的研究成果可以解决一切问题。这两种矛盾的心理状态，导致所有行业的研发团队，都特别注重“模块化的研发”，也就是把研发的阶段性成果多次重复地利用，最好针对不同的研发目标，可以利用现有的研究成果拼接组合就行了。

　　教培行业的研发，更是如此。因为课程类产品最终需要依靠老师去阐释和传播，所以如果一门课程目标明确、内容充实，那么有多高的效率可以迅速让大多数人领会其中的精妙，就是研发人员在设计过程中必须要考虑的。研发团队在这个层面研究得越透彻，企业的规模就越能够做大，管理也就越方便。而这也正是好未来和高思的核心竞争壁垒之一。

　　3、最后考虑的，是内容的独创性和新颖性。

　　课程的独创性和新颖性，往往是最后才考虑的因素。教育这个行业，永远是保守思想占据主流的，跟政治行业高度相似，不管是从业人员还是目标受众，潜意识里都比较怀旧、不容易接纳新事物。所以这个行业的任何产品，独创性和新颖性都会面临强大的阻力和质疑，而研发人员就像猫一样，是承受不了别人的质疑和指责的——这似乎也是大多数自视甚高的研究型人才的通病。

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