培训机构该如何发展？怎么把学校做起来？
很多辅导机构5、6年了，学生量还只是在一二百人之间徘徊，说的原因也是五花八门，什么只做尖子生了、只做回头客啊等等，不过到最后这些苍白的理由还是掩饰不了无助与无奈，那就是~他穷尽了办法也不知道怎么做，才能把学生量做起来。
学而思从创业到上市也不过7年时间，高思教育7年的时间也登录了中小板，学生量达到了近7万人，这样比当然不公平，可确实有很多人和这位校长一样，百人校一年营收一般40万左右，净利润可能只有几万块，一年年辛苦维持实在不易。但为什么学校一直做不大呢?
一个学校的发展有很多影响因素，学校的选址、政策这些因素也可以决定学校的命运，而创始人在办学上是否有足够的精力投入也是很关键的因素。
抛开这些不谈，从领导者自身出发，如何做才能把学校做起来呢?
一、从0到1的基础
一栋没有电梯的老旧写字楼，十二三平方米的办公室，因为员工很少，他一个人做前台、收银、会计、教师……
这样的场景你是否很熟悉?这是学而思创始人张邦鑫初创业时的样子，没错，他的起点没有什么特别之处。可他最后是如何成功的呢?
最核心的当然是教学质量。
“办学初期，张邦鑫亲自督导并给予新老师鼓励与建议。一位老师的试讲他竟然听了11次，在不断加强训练没有问题后才允许其上岗。对于普通话不利落的老师，他建议每天半小时朗诵，含颗花生，锻炼口齿。在学而思，评定教师的教学质量，除了学生的分数还有家长的评估。”
这一点你是否做到了呢?
你可能会抱怨你在的城市无法招到好的人才等等，这时候，教学的标准化就很重要。从现在起，就应该有意识地安排老师做好备课工作，积累教学中遇到的问题，定期组织老师做教研，把结合各个老师的经验和想法沉淀出规范的教案资料，并且根据实际情况不断迭代，最终形成自己学校各科的规范化教学大纲。
当教学标准化时，你才可能在扩大规模时保证教学质量。
二、领导力
很多校长说自己教学出身，不懂营销和管理。这不应该成为借口，因为作为机构的领导者如果你自己都放弃学习，囿于以往的经验，又怎么要求员工不断进步。
关于领导力，可以从以下两点去做：
“一个其貌不扬但很有吸引力的年轻人站在屋子中间，正面对着几个人激昂地讲着话：我们要做中小学教育培训的第一名!我们一定能做到!”这还是在说张邦鑫，这样的场景在马云身上也出现过，在学校初创时期，领导者自己要有远大的愿景，并且善于讲这种愿景灌输给员工。
1、 不要怕自己讲太多，一定要把机构的愿景和关键要务反复地讲给员工，不厌其烦，讲到什么程度就够了?按哈佛商学院管理实务教授罗伯特·卡兰普的说法，讲到员工看到你就开始模仿你说这些话时，这才可以了。
这种反复传达可以让整个团队清晰工作的目标，也让员工更明白自己工作的意义。
2、 学习，还是学习
你应该明白，随着学校的发展，真正的瓶颈不是老师、不是招生，而是作为机构管理者你个人的能力瓶颈。管理者应该成为团队的典范，这不仅表现在你没日没夜工作上，表现在你比大家来的都早，走的最晚，还体现在你在不断通过学习提升自己。
据相关报道，目前全国私营企业平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。
当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢?
在培训领域，仔细分析一下，不难发现，但凡长不大的培训机构，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，中小培训机构突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。
瓶颈一：只想现在，不想未来，战略目标过短
中小培训机构的战略方向基本是由校长决定的。而问题的焦点在于，很多创始人在创立培训机构的时候，并没有认真思考过培训机构的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。
其实，一个培训机构短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。
现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个培训机构。市场变化是迅速的，如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。
校长对于培训机构的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面应该有全方位的规划。
培训机构要想获得规模上的拓展，校长一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证培训机构长久经营，这是赢得竞争的保证，也长足发展的关键。
瓶颈二：员工是成本，“人力”非“资源”
大多中小型培训机构由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到培训机构的开支，这使得小培训机构处处精打细算。
当然，作为培训机构的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。
但是很多小培训机构对于员工也是非常苛刻的。 有一个K12培训机构的营销部门负责人说，他们培训机构目前营销人员的待遇还没有行政部门的高。
营销部门组织了很多的营活动完成了大量的销售业绩，培训机构居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为培训机构带来的效益。
北京的一个培训机构，总共只有4个人，员工没有任何福利，就连中秋节这样的节日，校长连个月饼都舍不得发，当员工看到自己的朋友在别的培训机构都喜气洋洋的提着月饼时，怎么能够积极工作呢?
瓶颈三：因人设岗，体制不全，分工不精
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到培训机构管理的实践中，指的是不管多小的培训机构，一个相对完整的组织结构也是需要的。
培训机构有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。
现在的很多小培训机构连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭校长的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。
因人设岗的弊端在于培训机构不能使所有系统都可以活性运转，因为有些重要的岗位没有，如果面临外界强烈的竞争，培训机构就会非常被动。
麦当劳何以称雄快餐行业?就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。
追本溯源，培训机构在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使培训机构在周而复始的重复同样的问题。
瓶颈四：授予职位，不给权力
培训机构发展到一定的程度，校长就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，这时培训机构就需要授予下面的人员一定的决策权。
比较好的方式是将权力下放到培训机构的部门经理，这样校长只要抓好几个人，整个培训机构的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括校长可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为培训机构的共同体。
对于授权，一些小培训机构勉强做到了，但比较突出的问题是校长不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实。
授权其实代表着校长对中层队伍的建设，也是一个小培训机构能不能良好运转的标志。小培训机构必须承认，培训机构要健康发展，校长“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的校长，其前景是不容乐观的。
当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，校长可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多培训机构损失了一些优秀的骨干员工。
瓶颈五：好高骛远，三心二意
尽管很多中小培训机构现在规模都不大，但是每个培训机构都很想长大，而且，很多校长还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。
现在比较普遍的问题是，很多小培训机构也和大培训机构一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。
中小型培训机构本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。
培训机构要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小培训机构，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，中小型培训机构较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?
如何突破这些瓶颈?战略目标是否明确?组织分工是否合理?人岗是否匹配?这些问题都是校长需要进行深思和考虑的。
市场从不相信眼泪，只有明确培训机构发展目标，建立卓越管理模式，打造战略、管理、组织、用人4大系统，找到完成目标的方法和路径从而达到持续成长的领先。
中小机构规模发展该如何实现
教育培训业即将迎来新一轮的市场洗牌，中小培训机构为了生存发展，必须进行改革创新，寻求教育蓝海战略。对于地处县城的中小培训机构而言，打造发展初期的核心竞争力尤为重要，只有因地制宜做好自己才会得到更快的发展。
实现差异化竞争
县城往往地方不大，但培训行业的竞争却不小，在同质化严重的背景下，培训机构只有另辟蹊径，突出特色教学，进行差异化竞争，做到“人无我有，人有我优，人优我精”，并通过拓展多渠道的经营模式，才能寻觅到新的发展良机。
就目前教培行业的发展态势来看，许多培训机构的课程及其教学同质化严重，可比性明显，差异性不强。培训机构实现差异化竞争，应注意扬长避短，可以通过课程设置等手段来实现，以个性化课程的逐渐完善和教学质量的进一步提高，逐渐打破培训机构之间的同质化竞争格局。
这其中的重点，是打造自己的教学特色，突出课程的实战性与应用性，从课程设计到培训过程，都尽量具备一定的针对性和实用价值，以更加符合学员的个性化需求为目标。此外，通过多样化的教学方式与运营手段， 为培训机构的发展寻求多途径的赢利模式。
成功的培训机构，都有自己所专长的某个领域，并能在其中进行深耕细作。
注重人才选拔之道
如果说生源是培训机构生存的基础，那么师资就是培训机构发展的保障，作为培训机构的核心竞争力，教师的作用不言而喻，关系到培训机构的品牌与口碑，因此师资的选拔与培养就显得尤为重要了。
很多开办培训机构的创始人，都有一个共同之处，那就是科班出身。比如办舞蹈培训班的是舞蹈专业出身，开英语补习班的是师范院校的英语专业毕业，既是老板又是老师，身兼多职，办班初期这样犹可。但是当培训机构发展到一定阶段，想要进一步扩大经营规模，面对日渐繁杂的教学与管理事务，创始人也就分身乏术了，这个时候师资招聘是当务之急。
鉴于大多数县城人才相对缺乏，有条件的培训机构，可以通过走出去的方式，到高校去参与校园招聘会，聘用所需师资。当然，县城毕竟是小地方，筑巢才能引来金凤凰，培训机构想要招聘到心仪的人才，还得从待遇条件和发展空间方面多作考虑。
另一个渠道，是培训机构自己直接培养教师，这需要一定的时间和过程，无论是人力成本还是教学效果，对于培训机构的长远发展更有帮助。
这种“自产自销”的人才培养方式，对于培训机构基本上没有什么压力，关键在于校长或主教老师是科班出身，或者是行业中的佼佼者，可以更好带领教师团队前进和成长。
走品牌发展之路
随着市场的发展与竞争的加剧，经过了初期粗放式发展，培训行业正在走向品牌建设的道路，培训机构出现了规模化、集中化的发展趋势。
中小型培训机构由于师资力量薄弱、市场资金缺乏，品牌难以在短期形成，市场空间越来越小，面对优胜劣汰，走品牌发展是必经之路。即树立品牌打造口碑，注重结合社会公益爱心活动进行宣传。
如学校平时可以组织学生到当地的敬老院看望孤寡老人，到贫困农村去慰问一些特困家庭，“八一”前夕去消防官兵驻地集训联欢，周末到公园进行环保宣传活动，学员生日举行集体派对，等等，不仅能提高培训机构的社会公众形象，同时也能让学员从中受到润物细无声的教育。
精心开拓乡镇市场
每个县市的乡镇，总体上人口比县城多，面积也比县城大，也就意味着潜在的市场也更广阔，其发展前景也让人期待。
就目前培训市场现状来看，培训机构在乡镇乃至农村市场办班的很少，场地租金相对便宜，市场竞争也比较小，发展潜力不可忽视。
每个乡镇都会有多家中小学和幼儿园，这些就是潜在生源，这对于以少儿教育和兴趣特长为主的培训机构来说，是一片不可错过的投资发展蓝海。
开拓乡镇市场，一可以实行招生代理模式，通过低成本投入，实现高覆盖率。前期限于资金和人力，培训机构可以在当地设点的乡镇进行招生代理招募，让招生代理来进行宣传推广并接受报名，然后按所招学生的人数给予提成，具体酬劳标准可由双方另行商定。招生代理的人选，最好是选择在当地人脉广、人缘好的教育圈子里边的人。
另一种模式，就是培训机构直接到当地的乡镇开设教学分点，然后自己进行宣传招生，当然这得在保证师资与资金的前提下。
每个乡镇的学生总数少说也有上千，或多或少都有培训的需求，培训机构正好针对这些学生的需求，提供“培训下乡”的服务，切实解决他们的实际需要。为了更好开拓市场，可以考虑与当地中小学的教师联合办班，生源更有保证。
总而言之，乡镇培训市场是一片有待开垦的“处女地”，可以重点选择先从大乡镇做起，做出教学示范效应，然后再逐渐“蚕食”周边的乡镇。
面对教培市场诱人的大蛋糕，县城中小培训机构的校长们准备好了吗?想要突破发展瓶颈，进一步占领市场份额，使培训机构走上规模发展之路，关键还是做好自己，重点抓好教学和服务，或许一切也就水到渠成了。
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