很多学校都有“转型”的热情，但在转型过程中又经常因种种原因陷入僵局。比如，有的学校希望通过开几次动员会，给老师们灌输一些新的教育理念，或者制定一些所谓的“工作条例”从上到下推行，就能轻松实现学校“变革”，其结果要么不痛不痒没有触及学校根本，要么就是新条例遭到强烈抵制，直至夭折。

　　由此可见，学校转型绝不是一件轻而易举的事情，需要精细的筹划和充足的准备。校转型，经常遇到的“坑”，归纳起来，可以分为以下几种：

　　1中基层因循守旧，动力不足

　　学校转型的动力很多时候源于外界压力或高层管理者本人，这就会面临一个问题，学校中层干部及基层一线教师动力不足，最直观的表现就是消极执行、抵触甚至对抗。这是因为变革的过程也是走出“舒适圈”的过程，一般都会触动一部分人的利益，或至少改变一些人长期的行事习惯，加重一些人的负担，所以，必然会面临各种来自学校内部的阻力。倘若不能很好地解决这些阻力，即使有再美好的愿景、详细地规划，也没法得到较好地推行。

　　2变革浮于表面，不能触及“根本”

　　一些学校的改革，寄希望于组织全校会议或颁布某些不痛不痒的“条例”，希望通过给老师“洗脑”和强化“执行”，让变革得到推动。但这种做法的结果，很有可能是热闹一场之后，没有任何实质性的进展。之所以出现这样的情况，往往是因为变革过程中没有找到有效的“突破口”和“抓手”，眉毛胡子一把抓，结果必然不能达到预期。

　　3妄想“速战速决”，一夜迈入“新学校”行列

　　还有的学校力主“速战速决”，希望采取“狂飙突进”的方式，一上来就大刀阔斧地进行改革，各种新举措、新政策劈头盖脸而来，但这样的改革，最容易产生的结果，就是旧的问题没有解决，新的问题又层出不穷，各项新政策不是遇到阻力退回到过去，就是发展到不可收拾的地步。出现这样的现象，是因为学校在变革转型过程中没有把握好变革的进度和节奏，操之过急，各种问题无法及时得到解决，自然容易一片混乱。

　　其实，这些问题，归根结底都是没有摸清变革的规律。那么，面对这些“坑”，校长们可以采取哪些措施呢?

　　二、找准转型的“抓手”

　　学校转型是一件很庞杂的事情，许多学校空有转型的热情，却没找到合适的“抓手”，导致转型失败。

　　学校转型其实有章可循，是有“抓手”的，这个“抓手”体现在两个“点”：一个是“切入点”，一个是“关键点”。

　　切入点：管理结构调整

　　在很多学校，我们都发现这样的现象：学校一旦想要治理某些问题，或是实施某些改变，首先想到的途径就是会议。比如，有个学校，反复强调安全问题，看起来似乎对安全颇为重视，但是仔细观察就会发现，该学校只有一些关于安全的笼统、空洞的条文，根本没有具体的岗位职责、工作流程、评估考核等可以落地生根的安全制度，所以这个学校的安全工作一直都只是浮于表面，而根本没有进入学校的管理结构，这样的工作注定是低效甚至无效的。

　　所以，一个学校出现种种病态，比如学校堡垒林立、权力分割等，病因常常出在一个地方，那就是学校的管理结构。学校治理、学校转型，如果不能从管理结构切入，就很容易成为空中楼阁，热闹一场后无法从根本上解决问题。

　　关键点：评价方式

　　评价在管理中通常发挥着“导向性”的作用，一个组织设定的评价方式如何，往往会决定团队成员的努力方向和行事风格。

　　关于评价方式，建议如下：

　　1.辨别什么是真正的业绩

　　在学校里经常有两种老师：一种是勤勤恳恳教书型的老师，教学成绩很突出，但不热衷于公开课，不喜著书立说，因而“科研”成绩比较低，在总体评比中不占优势;还有一种老师，教学成绩一般，但热衷于“科研”，论文撰写、课题研究成绩突出，在总体评比中，比较占优势。这样就会造成一种不平衡，那种真正“埋头苦干”的教师，容易被忽略，难以得到嘉奖和晋升。

　　教师的业绩理应由学生来体现，“只有他所教育的学生的成长，包括德、智、体、美的全部增值，才能称为教师的业绩，舍此无他。”

　　2.以评价团队的形式形成团队

　　坐在同一张办公桌，但还是依靠网络搜索获取课程资源;编排在同一个教学小组，却要在暗中较劲，生怕别人超过自己……这就是很多学校所谓的“教师团队”现状。不是教师们不愿团结，而是传统的评价方式常在同一个团体内部区分优劣，强化了教师之间的竞争，让本该是传承前辈经验、借鉴同伴成果的集体，变成了只想着个人业绩的散兵游勇。这里可以借鉴一下国外教育的经验，日本的中小学生在各项活动中均以团队为单位评价，有意回避对个体业绩的过度渲染，这一举措能够有效促进成员团结，淡化成员竞争。

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