教育信息化从1.0时代进入2.0时代，国家教育信息化基础设备建设已经基本完成，教育信息化进入应用驱动时代。企业如何在教育信息化中明确自己的定位，如何进入学校，如何培训自己的销售队伍?

　　智慧校园的本质是生态内的数据联通

　　校鱼平台康雷提出，「智慧校园的本质是生态」，智慧校园既涉及到教育行政管理机关与学校之间的生态，还有单个的学校内部的小生态。学校内部的小生态中有4个重要的角色诉求：1)校长的生命线是安全，第二条线才是效果和成绩;2)老师的诉求是减轻教育负担;3)学生的核心诉求是娱乐，简单和轻快的诉求;4)家长的诉求是学生的成绩以及家校沟通。不同的群体诉求不同，群体互联互动，不同的群体构成了教育的底层关系。

　　教育信息化1.0集中在硬件设施的铺设，教育信息化2.0集中在信息化应用以及大数据平台搭建，但所有教育软件硬件的底层都是「数据互通的联动」，底层之间的互联互动，数据的沟通构成了智慧校园的生态。

　　新华云教育刘江也认为，智慧校园产品，「数据是核心驱动力」，校园「生产」数据，家长「消费」数据。智慧校园建设把校长、老师、学生、家长汇聚起来，通过教育管理、教育教学、IOT、教育服务等相关应用，推进智慧校园的常态化使用，通过数据反馈带动学生家长的活跃及数据服务的增值订阅。

　　企业如何在智慧校园中定位自己的角色?

　　目前的教育信息化存在的问题：1)入门难，渠道难度太高;2)成本高;3)应用差，还未在学校里见到真正常态化应用的产品。上述问题直接导致产品数据联通成为不现实，几乎没有任何一个学校建成了完整的智慧校园，智慧校园也很难由单独企业独立建成。

　　企业究竟在智慧校园承担什么角色，爱卡的米周慧捷觉得，教育企业的角色是「校园改革的搬运工」、「各项资源的整合者」、「教学工具的提供者」、「解决方案的执行者」。

　　具体到用户需求的满足，新华云教育刘江认为，教育企业应聚焦「教育主管部门」和「教育用户」两方面的需求。一方面通过完成信息化建设任务、数据监控辅助管理提升、信息化技术辅助教学发展实现教育主管部门需求;另一方面通过让教育管理更加高效，因材施教、精准提升，家校共育的便捷易用性，实现教育用户需求。

　　教育信息化究竟什么变了

　　1.销售与产品的重要性比例变了

　　在教育信息化1.0中，销售的大部分是「标准品」，标准品的供应链建立相对简单，产品品质无明显区分度，能否有效进入学校依赖厂商的品牌美誉度、销售的及时性和深度。在教育信息化2.0中，软件应用的需求增多，使用者体验差别度顿时拉大，如何建立触达用户的销售运维队伍仍然占据重要地位，但是产品的体验与实用程度、活跃度也变得非常重要。

　　校和家创始人赵健认为，进入To B场景的产品一定要重，尤其是在竞争比较激烈的市场环境下，如果学校没有行为数据的粘度和深度，学校并不介意随时替换。产品只有数据粘度高，才会无法替换。另外入校的点则反过来一定要轻，从简单的点进入，做五环外的市场。

　　2.厂商与使用者、付费者、传统渠道商的关系变了

　　「标准品」的重要特征是，「使用者体验」标准化程度很高，这时候的付费者不论是学校还是教育行政机关无需过分考虑使用者的体验，考虑的更多是经费成本，厂商承担的更多是配合设施的配备。逐步过渡到2.0阶段，厂商承担了更多的责任，根据用户需求开发出真正为用户提供价值的产品。这个时候用户变成了粉丝，口碑变成了销售的推动力。乐步教育黄花认为，他们只做了2件事，首先保证根据用户的需求开发产品，为用户提供真正有价值的产品;第2件，建立核心粉丝用户梯队，让产品在老师间形成口碑传播;进入学校的策略采用的是0门槛高粘度，多种灵活采购策略。

　　如何有效进入学校

　　系统性入校的策略分为3种(芥末堆旗下校鱼平台康雷)：分别是1)自上而下的层级贯穿、2)直销铁军的敲门陌拜、3)渠道代理的资源切入。

　　但其实策略并不是路径问题，而是阶段问题(蓝象资本投资合伙人肖锦博)，商业模式各异的企业，在不同的发展阶段应灵活采取与其匹配的销售方式。企业早期一般会选择渠道代理，利用补贴或折扣激发他们，迅速打开市场。但是一定要特别注意，渠道代理有2个隐患：第一，缺乏产品忠诚度，追逐高利润;第二，喜欢简单、成熟的产品，对处于市场探索期的新产品缺乏再学习的动力，不愿开拓新市场。(蓝象资本投资合伙人肖锦博)。代理有「博弈问题」，可能缺乏忠诚度。代理可以快速打开市场，后续一定是直销团队和运维团队跟上，才能站稳根基(晓羊教育冯蔚星)。

　　目前市场上的销售策略，系统总结起来：往往由经销代理或者直销队伍打开局面，运维团队深入学校跟进需求，促进数据活跃度。这其中产品和销售是相辅相成的，销售策略是解决第一次进校收费问题，解决用户需求的产品是持续性收费的基础。教育信息化2.0的销售队伍，企业一定要培养自己的运维团队进到学校，运维服务能发现问题点，摸出真正的需求和产品改进方向(芥末堆旗下校鱼平台康雷)。

　　至于如何建立销售队伍，销售的成本负担问题。与大家认知的不同，直销队伍的规模化成本其实是3种入校成本中最低的，看起来最贵的反而是规模化最便宜的(芥末堆旗下平台校鱼康雷、晓羊教育冯蔚星)。另一种新型的思路是用溢出的组织能力来做新的业务，弥补人员的年度固定成本(新华云教育刘江)

　　具体到销售话术包装上(芥末堆旗下校鱼平台康雷)：在营销话术的包装上要「场景化」，避免产品化、方案化，同时面对不同群体要针对不同的需求有不同的话术。和不同的群体谈，一定要还原不同的场景，解决不同人群的问题。一线的业务员一定要转化场景，不同的人说不同的话。和校长聊政绩、聊安全;和学生聊功能的趣味性，家长聊家校沟通。

　　学校的经费从何而来?

　　虽然有多年的公立校渠道经验，爱卡的米周慧捷觉得如何拿到学校口袋里的钱仍然是大部分机构需要解决的问题。直接To B是一种，学校或者教育局采购，OKAY智慧教育采取B2B2C的模式，OKAY智慧校园校园事业部总经理李南认为B2B2C是教育信息化的「大方向」，最终企业殊途同归。

　　经费的名目多种多样，有「信息化专项经费」，有「采购内容资源的经费」，有「生均经费」。这里面，「共识」很重要，比如「内容、资源」是学校经费的共识，过去教育信息化1.0，「硬件信息化」是学校的共识，「下个阶段的共识」是什么就很重要，或者「如何利用现有共识」很重要。蓝象资本投资合伙人肖锦博认为，在未来5-10年，信息化的软硬件会成为像教辅一样的「普及化产品」，这个问题是需要依靠时间去解决的。

　　资金的来源，财政教育经费是主要支持，国家要求每个省GDP的3%-5%要用到教育，崭新的教育产品可以从新增GDP的教育经费来思考经费来源(小豆伴张一男)。十六进制创始人刘丹峰则认为，经费的本质是「产品定价策略」，产品如何定价决定了企业的「现金流管理策略」，「应收账款的账期」等系列问题。

　　产品开发中标准化和定制化之间的尺度是多少

　　OKAY智慧校园校园事业部总经理李南认为，问题的答案在「产品的心智是什么」。产品的心智一种是「母爱式」，一种是「父爱式」，比如乔布斯的产品。小豆伴张一男不建议义务教育阶段产品进行个性化，初期的定制开发是为了完善产品，后期定制化无益于商业模式。十六进制的团队在学校中进行18个月的研发，创始人刘丹峰提出：1)一定要谨慎甄别「需求中的伪需求」;2)不同用户角色的需求未必是和谐一致的，甚至可能存在分歧，这是对企业在何种程度上把握和理解用户业务本质的一种考验和锤炼。这里面有个问题，用户是否真的了解自己的需求，也需要企业对人性的洞察和判断。

　　关于定制化的尺度问题，还有政绩的因素，校长为了突显自己教学和管理理念，实施的信息化产品追求与众不同的，但是这些「检阅型需求」并非基于用户，满足决策者还是使用者需要企业去具体把握。更多教育行业动态可以关注格子匠了解。