一个教育机构能持续发展下去，要么建立一种模式保证老师不会轻易流失，要么建立一种模式降低教师的重要性，也就是教师流失了也不会影响机构的运营，那么教育机构运营模式有几种?

　　学而思模式

　　和培训中介机构起家的学大创始人不同，学而思的创始人是培训拥有核心技术的体制外教师。中介机构总想的是如何扩大规模，招来更多老师和学生从而获得更多收入;而体制外教师则更多考虑的是如何提高自己的教学水平，扩大自己的影响，培训更多的学生。因此，当优秀的家教发现自己所有的时间都被一对一学生占领还是不断有新的学生要求加入培训时，小班授课模式就产生了。当然，只有真正授课有感染力、表达流利、逻辑清晰的体制外教师才有可能完成从一对一课程到小班课程的转变。

　　新东方模式

　　在新东方模式下，所有教师都能感受到一种内在的压力，不得不努力提升自己以追上标杆或者在搭班打分中有出色表现。这往往使得这些老师除了注重教学外，别的事务较少触及。这又陷入另一个陷阱，你想跳槽出来独立你得具备管理能力，而你注重管理时，你的教学水平又会不可避免地下降。你想维持住教学的高水平，你就不得不放弃管理方面的事务。所以从新东方跳槽出来的老师，除非能找到模式和制度的创新点，否则很难做得不错。

　　学大模式

　　学大的创始者首先注意到了这个问题，并很快进行了“模式创新”，创立当时让所有教育从业者都瞠目结舌的“学大模式”。简言之就是把教师的重要性降低到最低。整个业务的核心是教学顾问，由教学顾问进行咨询、销售、教师匹配，最后再由教师授课。若学生对教师有不满，教学顾问可以立刻调换教师。

　　阿米巴模式

　　阿米巴模式的运营特征是：培训机构的组织架构是被“颠覆”了，从金字塔型的集权架构被颠覆为扁平式架构或者网状架构;学校的会计体系是被“颠覆”了，从典型的企业三大报表体系被颠覆为“以日为单位”的经营报表体系;机构教师的动力责任体系是被“颠覆”了的，从上级命令我做什么，到我主动想要做什么，从学校的被动打工者到人人成为经营者;经营目标预算体系是被“颠覆”了的，从学校的推式策略到教师各巴的拉式策略;员工激励体系是被“颠覆”了的，从奖金的有限分发到激励的上不封顶。

　　以上就是格子匠小编为大家整理的教育培训行业盈利模式，良好的产品是实现社会责任的重要基础。作为教育培训机构的成功运营模式来讲，好的产品是一个重要基础。好的产品要有一个好的设计，产品要根据客户的需求，根据客户的条件来做设计。

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